La Matrice BCG per l’analisi del portafoglio prodotti

Matrice BCG - immagine di copertina

Tra gli strumenti di analisi di business utilizzati spesso dalle aziende, ricorre sovente la matrice BCG, sviluppata nel 1968 da Bruce Henderson della nota società di consulenza Boston Consulting Group, da cui la matrice prende il nome.

La matrice BCG nello specifico è tra gli strumenti più utili per:

  • Analizzare la composizione del portafoglio prodotti  e scovare eventuali criticità
  • Sapere come allocare al meglio le risorse a disposizione e dove dirottare gli investimenti

E’ quindi uno strumento utile tanto al reparto marketing quanto al board poiché permette di osservare il mercato analizzando due variabili critiche, L’attrattività del settore in cui si opera e la quota di mercato detenuta dai singoli prodotti.

Se in questo momento l’argomento vi appare ancora troppo fumoso, non vi preoccupate. Alla fine dell’articolo sarete in grado di creare e utilizzare una matrice BCG ma, cosa più importante per chi studia ancora…sarete in grado di spiegarne il funzionamento al professore che vi interrogherà in sede di esame.

 

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Matrice BCG : Il problema dell’allocazione delle risorse

In questo articolo specifico consideriamo di voler risolvere il problema dell’allocazione degli investimenti. Partiamo dal presupposto che l’azienda ha risorse limitate: soldi, persone e tempo. Inoltre una singola azienda spesso opera in segmenti diversi di mercato e quindi con prodotti diversi. Ad esempio se mi chiamo Apple, opero contemporaneamente su questi mercati:

  • Smartphone: dove concorre con Samsung, Xiaomi, LG, Motorola etc.
  • Computer: dove compete con Dell, Lenovo, Asus, Acer, Hp etc.
  • Musica: dove compete con Spotify, Amazon music, Google Play music etc.
  • Smartwatch

Un’azienda qualunque quindi, deve capire come allocare al meglio le poche risorse a disposizione. Se l’azienda fosse mia ad esempio, cercherei di capire quali sono i prodotti più promettenti e che quindi vanno sostenuti, investendo in innovazione e pubblicità. Vorrei anche capire se ci sono prodotti che mi stanno costando più di quello che mi rendono e se vale la pena mantenerli. Cercherei poi di capire quali sono i prodotti che sviluppano più fatturato, in che posizione di mercato si trovano e come faccio a difenderne la posizione competitiva.

Ecco. La Matrice BCG essendo molto “visiva” mi mostrerebbe velocemente uno spaccato del mio business ed evidenzierebbe eventuali criticità, quindi non perdiamo tempo e capiamo come è fatta e come se ne costruisce una con un esempio pratico.

 

Matrice BCG: La costruzione del modello

La matrice BCG ha un impostazione che non cambia mai, quindi dovunque la troviate, la sua costruzione è sempre la stessa. E’ probabile che su altre risorse online i quadranti siano invertiti ma questo non cambia la sostanza.

Sull’asse delle Ordinate (verde) mettiamo il Tasso di crescita del mercato in cui competiamo con un prodotto specifico

Sull’asse delle Ascisse (arancio) mettiamo invece la Quota di mercato relativa.

Vediamo il grafico e poi chiariamo come leggerlo.

Matrice BCG - Modello

Per quanto riguarda Il tasso di crescita del mercato (verde) si riferisce al tasso di crescita del mercato in cui compete il prodotto specifico che vendiamo. Probabilmente nel 1968, quando è stato creato questo modello, un tasso medio di crescita di un mercato qualunque era del 10%. Oggi è follia! Vederne mercati che crescono a questo tasso… I numeri comunque non cambiano la sostanza del grafico. Se ad esempio il vostro prodotto compete in un mercato che è cresciuto mediamente del 3% negli ultimi 5 anni, potete tranquillamente sostituire quel 10% verde con il 3%.

Il limite superiore del tasso di crescita è stato posto al 20% ma seguendo il ragionamento appena fatto, con una crescita media del 3%, potete portare il limite superiore al doppio della crescita media, quindi 6% e così via.

Per quanto riguarda la quota di mercato relativa (arancio) si riferisce alla quota di mercato del nostro prodotto in relazione al competitor principale, quindi attenzione. Non stiamo parlando della Quota assoluta di mercato o Market Share. Ad esempio se la nostra quota assoluta di mercato è del 20% e il nostro competitor ha una quota assoluta del 30%, la nostra quota di mercato relativa è 20/30, ovvero 0,66. Con una quota relativa di 0,66 posizioneremmo il nostro prodotto sul grafico in uno dei due quadranti di destra, più o meno oltre la metà del segmento che intercorre tra il valore 1.0 e il valore 0.1

A questo punto dobbiamo mettere tutti i nostri prodotti nella matrice analizzandone prima la quota relativa di mercato e quindi il tasso di crescita del mercato in cui operano. Questi due dati sono proprio le coordinate cartesiane che ci permettono di posizionare il nostro prodotto nella matrice.

 

La matrice BCG e le tipologie di Prodotto/Business

Henderson nel 1968 in preda a un raptus di creatività ha dato anche un nome ai prodotti, a seconda che questi finissero in un quadrante piuttosto che in un altro. Nello specifico:

i prodotti nel quadrante 1 (alto-destra) prendono il nome di Question Marks

i prodotti nel quadrante 2 (alto-sinistra) prendono il nome di Stars

i prodotti nel quadrante 3 (basso-sinistra) prendono il nome di Cash Cow

i prodotti nel quadrante 4 (basso-destra) prendono il nome di Dogs

 

Aggiungiamo anche questa variante al grafico precedente così diamo un po’ di colore e poi spieghiamo il perché di questi nomi.

Matrice BCG compilata con le tipologie di prodotto

 

I prodotti Dogs

Partiamo dai prodotti “Dogs”. I prodotti del nostro portafoglio che ricadono in questo quadrante, sono quelli caratterizzati da una bassa quota di mercato relativa e che competono in un mercato con crescita molto lenta o stagnante. Questi prodotti richiedono comunque un minimo di investimenti di mantenimento ma il flusso di cassa generato non è così interessante. Spesso vivono in pareggio.  Il risultato finale è che non si guadagna ma neanche si perde. Sorge spontanea la domanda: “Ma allora perché continuo a mantenere questi prodotti? Non farei meglio a uscire dal mercato?”.

In realtà oltre la profittabilità ci sono altri motivi che potrebbero spingere l’azienda a voler presidiare un certo segmento anche se il prodotto che compete in questo mercato non genera profitti. Ad esempio se l’azienda è market leader con altri prodotti ( prodotti del quadrante 2 e 3), potrebbe voler presidiare quel segmento per mantenere ampio l’assortimento di prodotti e dimostrare al mercato la sua forza e la sua capacità di presidiare anche le nicchie. E’ inoltre possibile che ci siano sinergie tra le varie tipologie di prodotti e quindi l’azienda ha tutto l’interesse a mantenere questi prodotti. Vedremo un esempio più avanti.

 

I prodotti Question Marks

I prodotti “Question Marks” sono i prodotti in portafoglio che hanno una quota relativa di mercato molto bassa ma competono in un mercato con un tasso di crescita molto alto e quindi attraente per l’azienda. Per questi prodotti l’azienda ha mire espansionistiche, vorrebbe diventare leader di mercato e quindi gli investimenti in innovazione e pubblicità sono altissimi.

Del resto l’azienda sta scommettendo su questi prodotti. Essendo in mercati dal tasso di crescita molto alto, se l’azienda diventa leader di mercato, la ricompensa sono alti profitti. In altre parole se guardassimo il modello in maniera dinamica, l’azienda fa di tutto affinché questi prodotti si spostino verso sinistra nel quadrante 2 (quello delle stars).

Solitamente i nuovi prodotti lanciati da un azienda, all’inizio vengono inseriti in questo quadrante. Il motivo è presto detto. L’azienda lancia prodotti solo se il mercato di sbocco è potenziale (alta crescita). Inoltre il prodotto appena lanciato ha una quota di mercato relativa trascurabile. Ogni nuovo lancio per l’azienda è un incognita. Non si sa se il prodotto avrà successo. Da qui l’appellativo di question marks, punti interrogativi.

Infine vale la pena ricordare che essendo prodotti con una bassa quota di mercato e necessità di altissimi investimenti, vivono in perdita. Richiedono tante risorse ma ne generano poche. Per questo l’azienda deve fare di tutto per poter diventare leader di mercato.

 

I prodotti Stars

Se uno dei prodotti aziendali si trova in questo quadrante, significa che con quel prodotto l’azienda è leader di mercato ( la quota di mercato relativa è superiore a 1.0) e il prodotto si trova in un mercato dai tassi di crescita molto interessanti. Essere market leader in un segmento ad alta crescita significa doversi difendere da una concorrenza agguerrita, compresi i nuovi entranti che fiutano l’attrattività del mercato e cercano in tutti i modi di entrare in quel settore. Anche in questo caso quindi l’azienda deve spendere molti soldi per mantenere la sua posizione di predominio.

I prodotti Stars generano tanto cash flow ma richiedono anche tante risorse. L’azienda potrebbe trovarsi nella posizione analoga dei prodotti Dogs. Alti investimenti, alti ritorni, Bilancio in pari.

La strategia su questi prodotti è ovviamente quella di mantenere la posizione nell’attesa che i tassi di crescita del mercato diminuiscano..e che il prodotto Stars, scenda naturalmente verso la sua destinazione naturale, il quadrante 3 (Cash Cow). L’azienda cioè spera che nel lungo periodo abbia mantenuto la quota di mercato e che il segmento sia diventato meno attrattivo per gli altri concorrenti. Molti abbandoneranno il segmento e l’azienda potrà così guadagnare ulteriori quote di mercato. A quel punto, trovandosi nel quadrante 3, non avrà più bisogno di investire e potrà godersi i profitti in santa pace.

 

I prodotti Cash Cow

Infine nell’ultimo quadrante troviamo i prodotti cosiddetti da “mungere”, ovvero i prodotti che generano molte risorse finanziarie. Questi prodotti si trovano in un mercato in cui la crescita è limitata o stagnante.

L’azienda è market leader di questo settore, quindi è una situazione perfetta. L’azienda ha la sua bella posizione dominante, non ci sono nuovi competitor da dover combattere, il settore non è attrattivo, non ci sono guerre per prendere il predominio perché l’investimento sarebbe superiore ai ritorni e tutti tendono a mantenere lo status quo. In altre parole i prodotti che rientrano in questa categoria, generano forte liquidità senza bisogno di grossi investimenti e quindi rispetto agli altri hanno un bilancio positivo.

E’ interessante per l’azienda mantenere alcuni prodotti o Business unit in questo quadrante poiché sono i prodotti che con il loro flusso di cassa, finanzieranno lo sviluppo delle altre attività.

 

Ricapitolando

  • I Cash Cows, finanziano gli Stars e i Question Marks
  • I Dogs si finanziano da soli
  • L’azienda investe sui Question Marks affinché si trasformino in Stars.
  • L’azienda investe sugli Stars affinché si trasformino in Cash Cow

Vediamo anche graficamente il flusso di investimenti e i movimenti desiderati per fissarli meglio a mente.

 

Matrice BCG - Flusso Prodotti investimenti

 

I Dogs, che abbiamo lasciato un po’ da parte, in realtà sono altrettanto importanti. Ad esempio, non è detto che un Dogs non si trasformi in uno Stars. Vi sembra impossibile?

Sappiate che il Nylon utilizzato durante la seconda guerra mondiale per costruire i paracadute (mercato a crescita stagnante), si è rivelato successivamente un ottimo tessuto per la produzione di calze da donna (mercato che di li a poco sarebbe esploso).

E’ quindi sbagliato pensare che l’azienda si debba liberare dei prodotti Dogs. Essi possono essere strategici per diversi motivi o possono riservare sorprese.

 

Esempio pratico di costruzione di una Matrice

Scopriamo ora come costruire una matrice BCG utilizzando dei dati di fantasia. Poniamo il caso di un azienda di elettronica che operi con 4 prodotti su 4 mercati distinti: Smartphone, Computer, Smartwatch, Speaker Wireless e vediamo i dati di vendita dei 4 mercati nella seguente tabella:

 

Dati per costruire la matrice BCG

 

Per ciascun mercato ho preso alcuni dati:

  • le unità vendute in ciascun anno
  • Il tasso di crescita di ogni anno vs il precedente
  • Il tasso medio di crescita di ogni mercato negli ultimi 5 anni (arancio)
  • Le quote di mercato assolute, nostre e del main competitor
  • La nostra quota di mercato relativa

I dati che ci interessano ai fini della costruzione della matrice sono quelli in grassetto.

Nello specifico il tasso medio di crescita è calcolato come media semplice degli ultimi 5 anni ma se volete lavorare di fino vi invito a calcolarlo come CAGR (googlate e trovate la formula).

Rispetto alla quota di mercato relativa invece, devo considerare solo quella dell’anno in corso, dunque solo il numero evidenziato in verde.

 

Posizioniamo i prodotti nella Matrice

A questo punto per ciascun mercato/prodotto abbiamo le coordinate fondamentali che ci servono per posizionare i nostri prodotti. Per semplicità spiegherò solo come si colloca il prodotto Smartphone ma il ragionamento è il medesimo anche per gli altri prodotti, quindi:

 

  1. Creo il grafico adatto la scala del tasso di crescita del mercato (asse delle ordinate) al segmento specifico degli smartphone, dove il tasso di crescita medio è 5%. Quindi inserirò come limite di crescita superiore il 10% e come limite inferiore lo 0%.
  2. Controllo qual è il tasso di crescita del mercato nell’ultimo anno : 9% ho la mia prima coordinata cartesiana
  3. Controllo qual è la mia quota di mercato relativa sul mercato Smartphone: 0,7%. Ho anche la mia seconda coordinata cartesiana.
  4. Posso inserire il prodotto all’interno del grafico e scopro immediatamente che a quelle coordinate, il mio prodotto ricade del quadrante dei Question Marks!

 

Matrice Bcg con Smartphone

 

A questo punto faccio lo stesso lavoro anche con gli altri prodotti (sempre adattando la scala del Tasso di crescita del mercato) e andrò a posizionare anche gli altri prodotti.

Va da se che sul grafico finale eviterò di inserire i valori delle scale per non trarre in inganno, questo perché ogni mercato ha un tasso di  crescita diverso.

Se volessimo dare un informazione in più potremmo rappresentare i vari prodotti come cerchi la cui dimensione è direttamente collegata al fatturato prodotto. Ad esempio Se gli Smartphone mi portano ricavi per 5 milioni e i Computer per soli 2 milioni, il cerchio che rappresenta lo Smartphone sarà grande più del doppio rispetto ai Computer.

 

Matrice bcg completa con i 4 prodotti

 

A questo punto ho la mia bella Matrice BCG pronta per essere analizzata e per poter fare dei ragionamenti.

 

Ricapitoliamo i passi fondamentali per poter creare il modello:

Definisco i prodotti/Aree strategiche di affari che voglio analizzare

Calcolo il tasso medio di crescita del mercato in cui opera ciascuno

Calcolo la quota di mercato relativa

Sistemo i prodotti all’interno della matrice BCG

Inizio le mie elucubrazioni (specialmente su Question Marks e Dogs)

 

Assumptions, pro e contro della Matrice BCG

Dopo aver parlato di come funziona, capiamo quali sono le assumptions alla base del modello.

La profittabilità e il cash flow, sono funzioni della crescita di mercato e della Quota di mercato relativa. Nella matrice BCG se un prodotto è identificato come Cash Cow, si presume porti un sacco di soldi e questo non è detto.

Potrei avere un prodotto che per coordinate si trovi nel quadrante Cash Cow ma che non mi porta molti profitti. In altre parole potrei essere leader in un mercato a crescita stagnante e il prodotto che vendo ha un margine di profitto misero. Ne vale la pena? La matrice va quindi vista integrando altri dati oltre a quelli immediatamente visibili.

Un altro assunto del modello è che i mercati a più alta crescita siano quelli più attraenti per l’impresa e anche questo potrebbe non essere vero per ragioni di strategia interna.

Pro del modello BCG

E’ un modello oggettivo. Non lascia spazio all’interpretazione quindi ci si confronta su dati indiscutibili

E’ un modello semplice da creare

E’ un modello che aiuta a focalizzarsi su aspetti specifici del business

 

Contro del modello BCG

1 – Non tiene in considerazione le sinergie tra le diverse business unit. Per fare un esempio molto semplice, potrei avere il mio più grande cliente che continua ad avere in assortimento tutti i miei prodotti (Cash cow, Stars, Dogs, Question Marks) solo se gli assicuro che manterrò il medesimo assortimento per almeno i prossimi 5 anni. Sono quindi costretto a continuare a produrre prodotti di tipo Dogs che magari avrei potuto dismettere già da tempo.

Facciamo un altro esempio. Poniamo il caso che l’azienda in questione scopra che gli Speaker Wireless non assicurano più un margine di profitto ragionevole. Tuttavia l’azienda nota che tutti quelli che comprano uno speaker, finiscono successivamente per comprare anche altri prodotti dell’azienda. Ha senso a questo punto eliminare lo Speaker Wireless dall’assortimento?

2 – Il modello BCG considera che una market share superiore a 1.0 sia un fattore di successo ma non è necessariamente vero. Un business con una quota di mercato bassa, potrebbe essere molto più profittevole.

3 – La matrice parte dal presupposto che un mercato che cresce a tassi molto alti sia in ogni caso attraente per l’impresa e non è sempre vero.

4 – Un altro limite della matrice è che purtroppo non tutte le aziende hanno a disposizione dati standard di mercato come la crescita del mercato, la quota di mercato dei competitor etc e senza questi dati non si può costruire il modello.

5 – Quando si costruisce il modello bisogna definire a priori cosa sia un mercato e rispetto a quello definire chi sono i competitor, a che tasso cresce e quali sono le quote di mercato. L’analisi è quindi fortemente viziata dalle scelte fatte dall’utente che ha creato il modello e che ha definito i confini del mercato a priori.

6 – Il modello usa solo due dimensioni come abbiamo visto. Quindi avendone studiato l’utilizzo se ognuno di noi vedesse un prodotto Question Marks, direbbe immediatamente che bisogna investire il massimo su quel prodotto perché diventi una Stars. E’ quello che solitamente viene definita Profezia che si autoadempie.

7 – Il modello non considera i competitor più piccoli ma solo il principale. Ne discende che se per un certo periodo sono impegnato a fare guerra al main competitor per guadagnare quote di mercato, perdo il focus sui competitor più piccolini che magari crescono a ritmi più sostenuti.

8 – Nel 2014 la stessa Boston Consulting Group ha affermato che la matrice, dato il cambiamento dei mercati nel tempo, ha bisogno di essere adattata ai tempi moderni, motivo per il quale ha rilasciato degli aggiornamenti per poterla utilizzare al meglio. Questi aggiornamenti sono reperibili sul loro sito web bcg.com, utilizzando lo strumento di ricerca interno al sito e digitando la query “bcg matrix”.

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Spero la guida vi sia piaciuta. Se volete lasciatemi un commento!

 

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9 risposte

  1. michele ha detto:

    ottima spiegazione

  2. David ha detto:

    Amazing, Paolo. This explaination is very easy. I’m going to send it at my friends. Thanks guy

  1. 22 Settembre 2019

    […] Infine va da se che la scelta di entrare su un nuovo mercato dipende anche dalla potenzialità ed attrattività di quel mercato per l’azienda. La potenzialità di mercato non è sempre dettata da ragioni di profitto, come spiego meglio in questo articolo sulla Matrice BCG. […]

  2. 29 Maggio 2020

    […] grosso del fatturato viene generato dalla rete Advertising. Con riferimento alla Matrice Bcg potremmo dire che l’Advertising per Google costituisce la Cash Cow, ovvero la mucca da […]

  3. 29 Maggio 2020

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  4. 16 Giugno 2020

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  5. 29 Dicembre 2020

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