La Matrice McKinsey spiegata

Aggiornato il 27 Maggio 2023 da Paolo Paccassoni

La matrice McKinsey: Definizione

La Matrice McKinsey denominata anche Matrice GE o Matrice General Electric è uno strumento utilizzato dalle grandi aziende per capire come investire meglio le proprie risorse e su quali Business Unit.

Questa matrice infatti aiuta l’azienda ad analizzare le sue business unit e a capire quali hanno più potenziale di sviluppo, così da definire le priorità di investimento.

La matrice McKinsey è definita anche Matrice GE poiché la società di consulenza McKinsey la sviluppo appositamente per la General Electric negli anni ’70. Ad oggi questa matrice viene largamente utilizzata da moltissime compagnie come alternativa all’uso della Matrice BCG che invece è molto più semplice e limitata.

Entrambe servono all’azienda per analizzare lo stato del business e per capire meglio come muoversi sul mercato ma utilizzano parametri molto diversi.

La matrice McKinsey ad esempio si compone di 9 quadranti mentre la matrice Bcg ne conta solo 4.

 

A cosa serve la matrice Mckinsey

Questa matrice si rende necessaria perché nel mondo aziendale si verificano sempre due eventi in contemporanea:

• Moltissime iniziative sulle quali si potrebbe investire
• Pochissime risorse da destinare all’investimento

Dato questo assunto il problema dell’azienda diventa quello di dover dare una priorità ai progetti da sviluppare, ai prodotti da lanciare, ai macchinari da acquistare e così via.

Le decisioni di investimento attraversano tutti i reparti aziendali. Il marketing vorrebbe maggiori risorse per attività di comunicazione. La fabbrica vorrebbe una parte di quelle risorse per ammodernare i macchinari di produzione.

Per un’azienda che produce singoli prodotti questo problema è molto sentito ma immaginate cosa potrebbe succedere in aziende come Nestlé che producono beni anche molto diversi tra loro. Dalle bevande al latte in polvere per l’infanzia agli integratori alimentari e così via.

Tutti combattono per avere le risorse per portare avanti i propri progetti. I prodotti o le unità di business differiscono per ciò che fanno, per il rendimento o per le prospettive future. Ciò rende molto difficile decidere in quali prodotti l’azienda dovrebbe investire.

Per questo si rende necessario uno strumento di analisi come la Matrice Mckinsey o come la matrice Bcg. Questo strumento permette di capire quali Business units o prodotti costituiscono solo dei costi per l’azienda e quali invece hanno buone prospettive di sviluppo e profitto

 

Nascita della matrice Mckinsey

La matrice McKinsey nasce intorno agli anni ’70 negli Stati Uniti. In quel periodo General Electric aveva un portafoglio di prodotti e servizi estremamente diversificato ed era insoddisfatta del proprio ROI (Ritorno sugli investimenti).

In quel periodo per prendere decisioni di investimento nelle varie business units l’azienda faceva affidamento sulle proiezioni dei flussi di cassa futuri e sulla crescita futura del mercato.

General Electric cercò allora di sviluppare un sistema più affidabile e che gli consentisse di allocare le risorse in modo più efficace e per farlo chiese aiuto alla società di consulenza McKinsey

La Mckinsey sviluppo questa matrice a 9 entrate (o 9 celle) in cui le varie business units vengono posizionate in base all’intensità di due criteri:

• Attrattività del settore
• Forza competitiva

Essendo una matrice a 9 quadranti, essa consente di determinare con precisione quali siano i prodotti o le Business units che l’azienda deve continuare a mantenere senza investire, quali sono quelle potenziali per l’allocazione delle risorse e infine quelle che invece non meritano investimento o anzi, dovrebbero essere eliminate.

 

Le variabili della matrice McKinsey

Come abbiamo visto la matrice McKinsey si costruisce posizionando le business units o i prodotti nella matrice a 9 quadranti in base a due criteri, l’attrattività del settore in cui competono e la forza competitiva.

 

 

Attrattività del settore

L’attrattività del settore indica quanto sarà difficile o facile per un’azienda competere sul mercato e guadagnare profitti. Più redditizio è il settore, più diventa attraente.

Nel valutare l’attrattività del settore, gli analisti dovrebbero considerare come un settore cambierà nel lungo periodo piuttosto che nel prossimo futuro, perché gli investimenti necessari per il prodotto di solito richiedono un impegno a lungo termine.

L’attrattività del settore consiste in molti fattori che determinano collettivamente il livello di concorrenza al suo interno. Non esiste un elenco preciso dei fattori da includere per determinare l’attrattiva del settore, ma i seguenti sono i più comuni:

• Tasso di crescita a lungo termine
• Dimensioni del settore
• Redditività del settore: barriere all’entrata, barriere all’uscita, potere del fornitore, potere dell’acquirente, minaccia di prodotti sostituti e complementi disponibili (desumibile mediante l’analisi delle 5 forze di Porter)
• Struttura del settore
• Cambiamenti nel ciclo di vita del prodotto
• Cambiamenti nella domanda
• Andamento dei prezzi
• Fattori ambientali macro (desumibili mediante un analisi PESTEL)
• Stagionalità
• Disponibilità di manodopera
• Segmentazione del mercato

 

Forza competitiva

Sull’asse delle ascisse troviamo la variabile della forza competitiva. Questa variabile misura quanto una business unit o un prodotto sono forti rispetto alla concorrenza nel segmento in cui competono.

In altre parole attraverso questa variabile posizioniamo la business unit o il prodotto sulla griglia a seconda che essa abbia o meno un reale vantaggio competitivo sostenibile (o almeno un vantaggio competitivo temporaneo).

I seguenti fattori determinano la forza competitiva di una business unit o di un prodotto.

• Quota di mercato totale
• Crescita della quota di mercato rispetto ai concorrenti
• Forza del brand
• Redditività dell’azienda
• Fedeltà del cliente
• Risorse o capacità VRIO
• capacità del prodotto di soddisfare i criteri di successo del settore
• Forza della catena del valore
• Livello di differenziazione del prodotto
• Flessibilità di produzione

 

Costruzione matrice McKinsey

Facciamo un esempio pratico di costruzione di una matrice GE. Facciamo finta di essere una grande multinazionale che produce 4 diversi prodotti:

• Uno smartphone
• Un computer
• Uno smartwatch
• Un altoparlante

 

Determiniamo l’attrattività del settore per ciascun prodotto

Per farlo procediamo seguendo questi passaggi:

1. Determiniamo i fattori con i quali analizzeremo l’attrattività del settore
2. Assegniamo i pesi a ciascun fattore a seconda della sua importanza relativamente all’attrattività di quel settore. La somma di tutti i pesi deve fare 1, quindi i valori di ciascun peso saranno una cifra inferiore a 1.
3. Assegniamo al nostro prodotto un punteggio da 1 a 5 in base a quanto è forte relativamente a quel determinato fattore e poi calcoliamo il punteggio “pesato” in basse a ciascun fattore. Il punteggio pesato viene calcolato moltiplicando il punteggio del nostro prodotto per il peso di ciascun fattore.
4. Infine sommiamo tutti i punteggi pesati

 

Determiniamo la forza competitiva di ciascun prodotto

Analogamente a quanto fatto sopra ora calcoliamo la forza competitiva di ciascun prodotto utilizzando lo stesso criterio

1. Determiniamo i fattori con in base ai quali determiniamo la forza competitiva di un prodotto in un settore specifico
2. Assegniamo i pesi a ciascun fattore a seconda della sua importanza e utilità nel raggiungimento di un vantaggi competitivo. Anche qui la somma di tutti i pesi deve fare 1, quindi i valori di ciascun peso saranno una cifra inferiore a 1.
3. Assegniamo al nostro prodotto un punteggio da 1 a 5 in base a quanto è forte rispetto a quel determinato fattore e poi calcoliamo il punteggio “pesato” in basse a ciascun fattore. Il punteggio pesato viene calcolato moltiplicando il punteggio del nostro prodotto per il peso di ciascun fattore.
4. Infine sommiamo tutti i punteggi pesati

A questo punto siamo pronti per inserire i nostri prodotti sulla matrice.

I valori da inserire sulla matrice sono i seguenti:

Attrattività del settore: partendo dall’incrocio degli assi, il punteggio va da 1 a 5

Forza competitiva: partendo dall’incrocio degli assi il punteggio va da 5 a 1

 

 

Analisi della matrice Mckinsey

Adesso che abbiamo posizionato i nostri prodotti sulla matrice possiamo procedere all’analisi della matrice. Una buona idea sarebbe anche quella di differenziare la dimensione delle icone in base a quanto ogni prodotto contribuisce ai ricavi.

Ad esempio se lo smartphone contribuisce per il 50% e gli altri prodotti rispettivamente il 20%, il 20% e il 10%, l’icona dello smartphone potremmo farla più grande.

 

 

Come vedete dall’immagine qui sopra ci sono tre quadranti verdi, tre blu e tre arancioni.

 

I quadranti verdi: Investimento/Crescita

Se i prodotti ricadono in uno di questi tre box l’azienda dovrebbe investire in questi prodotti poiché permettono rendimenti elevati in futuro. Di solito in questa area si trovano le attività in crescita e quind richiedono molto denaro. Gli investimenti saranno quindi orientati alla ricerca e sviluppo, alla comunicazione in modo tale che la quota di mercato possa crescere rapidamente.

 

I quadranti blu: Selettività/Guadagno

Si può investire nelle attività che ricadono in questi quadranti solo dopo aver allocato le risorse necessarie allo sviluppo dei prodotti nei quadranti verdi. Se restano risorse allora si possono investire in queste attività se si ritiene che in futuro possano generare ulteriori profitto.

 

I quadranti arancioni: Disinvestimento/Eliminazione

Le attività o i prodotti che ricadono in questi quadranti operano in segmenti poco attraenti e non hanno vantaggi competitivi sostenibili. In questo caso l’azienda deve considerare le attività una ad una e capire quale di queste stia generando il profitto. Deve quindi investire su esse il minimo possibile per trarne il maggior guadagno.

Un po’ come le attività “Cash cows” nella matrice Bcg. Si investe cioè sino al punto in cui l’investimento non supera il denaro generato da queste attività.

 

Svantaggi della Matrice Mckinsey

La matrice Mckinsey è statica

Come accade anche per la matrice Bcg, la matrice Mckinsey non è dinamica e non dà indicazioni di dove stia andando il mercato. E’ una fotografia fatta in un momento preciso e non tiene conto degli spostamenti dei fattori nel tempo.

Per questo motivo andrebbe supportata da ulteriori analisi. Ad esempio se un prodotto si trova in una delle celle verdi non è detto che valga la pena investire. Ulteriori analisi potrebbero evidenziare una degradazione dei punteggi nel prossimo futuro. In altre parole il prodotto potrebbe spostarsi verso i quadranti blu o arancioni.

Bisogna tenerne conto quando si valutano gli investimenti nei prodotti dei quadranti verdi. Detto in questo modo quindi, non ha molto senso investire in prodotti che si trovano nei quadranti verdi ma che si prevede andranno verso i quadranti di colore diverso.

Quando si analizza la matrice McKinsey si possono arricchire i quadranti con delle frecce che indichino la direzione presa dalle singole unità di business, così da prendere decisioni più ponderate.

 

Non spiega dove allocare specificatamente risorse

Sebbene la matrice General Electric ci dia indicazioni precise su come sia composto il nostro portafoglio, non è invece altrettanto precisa nel definire dove le risorse debbano essere allocate nello specifico.

Ad esempio se ho un prodotto in area verde le domande da farsi sono:

• Quanto investire nello specifico?
• Su cosa in particolare? (Comunicazione? R&D, Logistica)
• Vale la pena davvero investire su questi prodotti?

La matrice McKinsey purtroppo non aiuta a rispondere a queste domande.

 

L’analisi può essere molto costosa

Definire quali siano i fattori da considerare nella tabella, portare avanti tutta l’analisi può richiedere molto tempo e risorse. Spesso le aziende si servono di consulenti esterni per portare avanti analisi di questo tipo.

 

Non tiene conto delle sinergie tra le varie business units

Esattamente come accade per la matrice Bcg, la matrice Mckinsey non tiene conto dei rapporti tra le varie business units. Come ho spiegato anche nell’articolo relativo alla Matrice Bcg, ci potrebbero essere prodotti fortemente interdipendenti tra loro che impediscono ad esempio il disinvestimento su determinate linee di prodotto.

E’ il caso ad esempio di grandi clienti che sono disposti ad acquistare un prodotto nuovo su cui l’azienda sta investendo molto, a patto che l’azienda continui ad assicurargli la fornitura di un prodotto che invece l’azienda vorrebbe eliminare perché non più profittevole.

 

Vantaggi della Matrice Mckinsey

Tra i vantaggi annoveriamo sicuramente la capacità della matrice di dare una priorità sull’allocazione delle risorse da investire. La matrice inoltre aiuta il management a capire quali sono le business units che stanno performando meglio. Infine la matrice Mckinsey è molto più completa della matrice Bcg poiché è molto più approfondita e tiene conto di una serie di fattori che la matrice Bcg non calcola.